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La ocasión me llevó además a aprovechar para complementar ciertos temas, incorporando tanto aspectos sobre calidad; como recomendaciones sobre la usabilidad y prestaciones funcionales que necesitan considerarse para cumplir con los objetivos siguiendo buenas prácticas, basadas en el “state of  the art” del BI(Business Intelligence) que se ha constituido por derecho propio y en forma innegable en una nueva disciplina.

Hace año y medio también comentaba sobre la falta de buena documentación sobre el producto y las técnicas para diseños de tableros; hoy en día se ha progresado un poco respecto a la publicación de manuales de PerformancePoint con la aparición de algunos libros que son muy recomendables, sin embargo estas publicaciones están orientadas a aspectos de instalación/configuración de producto y su uso básico, por lo que la misión de mi libro de ser un apoyo para la formación de los profesionales informáticos en el diseño conceptual de los Cuadros de Mando en el marco de proyectos de sistemas, en este sentido aún lo convierte en un material único, tanto en español como en el mercado de publicaciones foráneas.

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En este sentido, como proceso cíclico que se realimenta de información, con procesos asociados para la interpretación y manejo del sistema, necesita de controles que aseguren su correcto funcionamiento, y que permitan controlarlo operativamente para detectar posibles desvíos y  realizar las correcciones oportunas. Efectivamente esto se logra midiendo el desempeño del sistema, lo que deriva en indicadores de gestión propios del sistema de Inteligencia de Negocios, que pueden llamarse metaindicadores.

Los metaindicadores son indicadores de gestión, susceptibles de definirse de igual manera que cualquier otro indicador de la organización, pero  que tratan exclusivamente del desempeño del mismo sistema que los alberga. Funcionalmente abarcan factores que se consideren sensibles para asegurar la calidad del sistema y la información que entrega, lo que dependerá en gran medida del tipo de organización y sistema de Inteligencia de Negocio que se haya diseñado específicamente.

Por ejemplo, se pueden hablar de indicadores que midan el grado de actualización de los indicadores respecto de los plazos esperados para la alimentación de sus datos, en aquellos casos en que la información se integre con cierta frecuencia y además existan responsables directos en
generarla. Otro ejemplo puede ser un grado de éxito en la integración de datos con filtración de inconsistencias, en donde sea importante conocer el volumen relativo que no pudo integrarse y que pueda afectar la apreciación de los indicadores asociados. En general estos indicadores son de tipo operativos, pero pueden presentarse en su propio cuadro ayudando a calificar el desempeño del sistema.

Contar con este tipo de indicadores, complementando la información de los Cuadros de Mando de la organización, ayudará a generar la confianza necesaria para la utilización del sistema, evitando la generación redundante de informes y otros modos de verificación de los datos, que siempre resultan sumamente costosos y en general implican un desperdicio de recursos.

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Por supuesto, mencionar cambios de objetivos inmediatamente lleva a la idea de cambios de metas e indicadores clave; por lo que los Cuadros de Mando deben acompañar está dinámica a efectos de servir a su propósito de apoyar la gestión. Para analizar el modo en que debe planificarse la
administración de los Cuadros de Mando, a continuación se muestra un gráfico esquemático de su ciclo de vida:

Ciclo de vida típico

El comienzo del ciclo reside en la definición de los cuadros de mando, conformado por los indicadores clave de gestión; y que parte
de un análisis funcional de las estrategias para alcanzar los objetivos en función de la visión que la dirección ejecutiva de la organización desea
imprimir.

Una vez obtenida la definición funcional del cuadro de mando, el apoyo de los profesionales en sistemas de información la complementa
con la definición formal orientada a la materialización de los cálculos y coherencia de las métricas deseables. Con estos elementos puede iniciarse el análisis de los datos necesarios y la forma de obtenerlos e integrarlos en conjunto con la elección de las herramientas informáticas apropiadas que permitan desplegar la información asociadas a los indicadores y cuadros en forma sistemática.

Ello da lugar al diseño del sistema, que tomará en cuenta la forma de distribución dentro de la organización, restricción de accesos por
perfiles, y sistemas de comunicación asociados para facilitar la realimentación de observaciones sobre las métricas y estados de los indicadores, apoyando la comunicación interna de la organización en pos de una visión integrada y mensurable; lo que constituye la esencia de la Inteligencia de Negocios.

La construcción de la solución, generalmente basada en aplicaciones estándar, se debe complementar con la construcción y combinación de los distintos módulos que faciliten la morfología de sistema adecuada a la estructura de la organización materializando los objetivos particulares de
acuerdo al grado de madurez de la misma. La implementación de esta solución dependerá del tipo de plataforma que más se adecue a las posibilidades y necesidades, generalmente basados en intranet y montadas en infraestructura propia, en la nube, o sistemas híbridos.

Para lograr un impacto positivo en la organización es de suma importancia la participación de los usuarios del sistema en capacitaciones
que faciliten la inserción del sistema, acompañados de procesos internos que definan claramente el modo de utilización, y normar la comunicación que se genera a través del sistema. La finalidad de los sistemas de Inteligencia de Negocios es facilitar la gestión mediante la coordinación de procesos, distribución de información y automatización de la comunicación, apoyadas en la capacitación para lograr su cometido en forma organizada.

Los sistemas de inteligencias de negocios no pueden ser estáticos, por lo que necesariamente los indicadores y cuadros de mando deben
acompañar la evolución y crecimiento de la empresa, debiendo adecuarse, crecer como así también reemplazarse gradualmente conforme los objetivos de la organización vayan cambiando. La revisión de los objetivos en este sentido debe ser un proceso coordinado con el ciclo de vida de la misma organización, y se deben renovar sus indicadores acorde a los periodos de revisión generalmente asociados a los ejercicios contables de la organización, como así también a metas estacionales  o excepcionales de menor duración. En este sentido un sistema de Inteligencia de Negocios debe estar preparado para introducir estos cambios en forma sencilla y rápida, acompañando permanentemente la evolución de la organización

Por supuesto estas revisiones están relacionadas con el principio del ciclo, la definición de indicadores, y en este caso nuevos cuadros de mando, dando lugar al reinicio y continuidad del ciclo de vida de los sistemas de cuadros de mando en el marco de un entorno de Inteligencia de Negocios.

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Las predicciones analíticas, más allá de tratar de versionar una moderna bola de cristal, buscan jugar estadísticamente con los datos para clasificar y estimar nuevos resultados hipotéticos. Esto puede enfrentarse según dos técnicas independientes, la proyección y la simulación; que en esencia son muy diferentes.

Las proyecciones tienen por objetivo el anticipar resultados probables, con el objetivo de permitir realizar correcciones oportunas para alcanzar metas concretas. Las proyecciones más comunes son las de tipo lineal, aunque existen otras basadas en curvas no lineales y hasta en análisis por algoritmos de minería de datos especializados en obtener resultados futuros. El cálculo de proyecciones va de la mano con la estimación de tendencias, pudiendo decirse que la tendencia es una característica atributo de la variable de estudio, que da un diferencial de proyección para cada valor en un instante dado de tiempo. La proyección en esencia trata de modelar un comportamiento para extrapolar resultados a futuro.

Por otra parte, con las simulaciones se desea estudiar un comportamiento en base a escenarios supuestos, principalmente para establecer metas u objetivos nuevos. Estos escenarios, o condiciones iniciales en general no son estrictamente los datos históricos, sino puntos de partida como conjunto de datos seleccionados cuidadosamente para aplicar un conjunto de leyes particulares complejas, y obtener resultados finales respecto a plazos futuros para evaluarlos. La simulación en este sentido trata de aplicar un comportamiento cuasi-conocido para evaluar resultados a partir de diferentes estados iniciales.

Como puede verse, ambos conceptos son sutilmente diferentes pero que los hace excluyentes, aunque puedan complementarse mutuamente. Esto es, si se necesita hacer una proyección, los datos históricos no pueden manipularse, ya que básicamente trata de modelarse el comportamiento. Esto no quita de que una vez obtenido este modelo de comportamiento, entonces sí, y recién entonces puedan aplicarse simulaciones. Y obviamente nunca pueden hacerse los dos tipos de análisis a un mismo tiempo.

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Una meta u objetivo se establece primeramente como concepto, y generalmente en segundo término se acompaña de una cuantificación numérica o calificación subjetiva. A efectos de clarificar sea como ejemplo que el objetivo propuesto sea minimizar los costos por procesos de una empresa: este objetivo planteado de esta manera es muy genérico y difícilmente pueda realizarse un seguimiento como corresponde, aunque no hay dudas sobre la importancia que puede merecer. Lo primero que implica establecer la meta es cuantificar o desambiguar la misma, lo que en este caso significa el aclarar en “cuánto” se debe minimizar el costo para que el objetivo se considere cumplido. Este valor establecido no solo sirve para definir el límite a partir del cual la reducción se puede considerar buena o mala según logre el cometido, sino también para establecer una escala de evaluación que permita, por ejemplo, saber al menos en qué medida se produjo el desvío si no se logró cumplir el objetivo.

Muchas veces se plantean objetivos genéricos que no siempre pueden ser acompañados de una medida o cuantificación numérica, por ejemplo el planteo de elaborar un mejor producto que la competencia. En este caso, establecer el qué significa ser “mejor” producto puede involucrar innumerables alternativas de definición, de las que plantearé dos posibles: el primer caso trataría de establecer una serie de subobjetivos cuyo cumplimiento simultáneo se consideré como el logro de mejorar el producto; mientras que un segundo caso sería basarse en una evaluación subjetiva basada en opinión, por ejemplo auxiliada con encuestas en segmento de consumidores del producto. En este último caso la meta se cuantificaría con una escala no numérica, sino conceptual: “mejor”-“igual”-“peor”; aunque en esencia cualquier escala conceptual de comparación puede asimilarse finalmente a una escala numérica.

Un segundo parámetro implícito en estos ejemplos de establecimiento de objetivos o metas, es el período de control, o tiempo. Por supuesto que en general este es el más conocido en toda organización, dado que el establecimiento de metas siempre se refiere a un periodo dado, y los controles generalmente se establecen en fracciones secuenciales de este periodo. En este sentido, el control parcial de cumplimiento de metas plantea otro interrogante de importancia, y es el establecimiento de metas parciales para validar en los puntos de control, dado que se supone que un buen plan implica que el cumplimiento del objetivo se logrará en los plazos establecidos, siendo negativo tanto el exceder el plazo como asimismo, y en general, el lograrlo antes. En los casos de controles intermedios, de carácter preventivo y con la misión primordial de efectuar correcciones oportunas, no tiene mayor sentido si no se cumplen los objetivos general hasta el final del periodo; lo que implica establecer la escala progresiva de cumplimiento que debe referenciarse en cada control parcial.

Todos los conceptos mencionados no son de carácter novedoso, y en mayor o menor grado toda persona que haya integrado una organización está familiarizado con los mismos. Pero desde el punto de vista del establecimiento y definición de Indicadores Claves de Gestión (KPI o Key process Indicators), el estudio formal de estas características resulta de especial importancia para lograr buenos resultados a través de los sistemas de control, especialmente los basados en tableros de control.

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El cuadro de gestión, cuando empieza a cumplir estas funciones extras con éxito, comienza a anquilosarse y ralentizar sus cambios, lo que puede perjudicar su función en ambientes dinámicos o rápidamente cambiantes. Esta ralentización proviene de las ventajas adicionales como auxiliar de recursos humanos que lo enfoca como un vehículo de comunicación adicional conformando virtualmente un canal alternativo para lograr propósitos adicionales a sus funciones primordiales de brindar mediciones y medios de control.

Además de ello, y siempre teniendo en cuenta las características de megaestructuras organizacionales, se pierde de alguna manera la capacidad de relocalizar los nuevos puntos sensibles de control, de acuerdo al ciclo de vida de las entidades; y virtualmente se empieza a subordinar la evolución o proceso empresarial a lograr resultados visibles por los indicadores clave, perdiendo la visión de contexto. Esto es muy notable en organizaciones oficiales o estatales, dónde la capacidad de adaptarse a los cambios es sumamente reducida y lenta; contexto bajo el cual la medida de éxito no está dada tanto por los cumplimientos de objetivos de la dirección como por la capacidad de obtener buenos índices en sus indicadores clave de gestión. De ahí el título de este artículo, dado que virtualmente los responsables de controlar los indicadores se convierten en esclavos de sus mediciones, con mínima capacidad de adaptarse a situaciones nuevas; los indicadores dejan de ser objetos de control para ser controladores de desempeño de sus supervisores. Aunque no debemos perder de vista que esto en determinadas circunstancias y ambientes puede ser finalidad deseada.

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